Projektledningens fem dödssynder

Chaos Manifesto listar fem dödssynder och fem budord för projektledning. Att behärska dessa tio punkter är en av alla de framgångsfaktorer som enligt deras forskning ligger bakom lyckade projekt. Här kommer min version av de fem dödssynderna, budorden går jag inte in på just nu (själva punkterna kommer från Chaos Manifesto, medan beskrivningar och exempel är mina).

1. Överambition. Överambition handlar om att man som projektledare eller projektbeställare tar på sig för mycket på en gång. Man vill skapa mer än vad som egentligen är nödvändigt och man förblindas av allt som "går" att göra. Med teknik går i princip allt att göra. Men inte samtidigt, inom samma projekt och inte med en begränsad budget. 

2. Prestige. Prestige hänger ofta, men inte alltid, samman med överambition. Det handlar om att man som projektledare har en arrogant eller övermodig attityd gentemot projektmedlemmar, beställare och chefer i organisationen. 

Eftersom projekt ofta får en särställning i den traditionella linjeorganisationen är det förklarligt att en viss prestige-känsla ibland uppstår. Och många gånger kan det nog också vara en fördel, till exempel för att svetsa samman teamet för att effektivt jobba mot samma mål. Samtidigt får projektet förstås inte förlora verklighetsförankringen eller börja motverka linjeorganisationen. 

3. Okunskap. Okunskap kan finnas på alla håll i ett projekt: Hos projektledningen, hos projektmedlemmarna, hos projektbeställaren och hos linjeorganisationen. Dålig kunskap om projektets mål och verksamhetens övergripande mål leder snabbt till att projektet går i fel riktning eller havererar. 

Jag tror att det till exempel ofta finns en tendens hos projektägare och styrgrupp att inte informera projektledaren fullt ut. Framförallt i stora organisationer finns ofta många olika viljor och projektledaren får inte full insyn i högsta ledningens agenda, även om den i många fall påverkar projektet. 

Chaos Manifesto nämner också det omvända förhållandet, alltså att styrgrupp och projektägare inte informerar sig tillräckligt om projektet. De kallar det "rational ignorance", det vill säga man upplever att det kostar mer att hålla sig informerad än vad man själv får tillbaka av det. Båda dessa faktorer tycker jag är mycket viktiga att tänka på för projektledaren så att man kan undvika problemen. Själv ska jag i framtida projekt försöka att konkret räkna på projektägarens "kostnad" för för att ha tillräcklig information: Hur minskar man tiden som behöver läggas ner samtidigt som rätt information når fram? Hur ser kalkylen ut? 

4. Frånvaro. Frånvaro kan bero på en mängd faktorer. Frånvaro av projektmedlemmar blir väldigt synligt eftersom det blir ett direkt produktionsbortfall. Man upptäcker det snabbt och kan vidta åtgärder. Det som kan vara svårare att hantera är när viktiga beslutsfattare, projektbeställare eller styrgrupp är för frånvarande. Många personer kan ha ett intresse av projektets resultat, tyvärr är det inte alltid man kopplar det intresset till en insats i tid. Jag brukar säga att vill man vara med och påverka eller bestämma, så får man räkna med att det tar tid. Ger man det tid, så är det nästan alltid en fördel för projektet att fler är med. Men få saker kan skada ett projekt så mycket som när olika personer förväntar sig att påverka och vara med i de beslut som fattas utan att själva lägga ner någon tid på det. "Vi tittar när ni tagit fram en första version" eller "Här är våra guidelines, men vi kan inte vara med i arbetet" är två exempel på situationer som jag tycker man ska se upp med. Vill någon påverka så ska de vara med när besluten fattas, inte som en kontrollmaskin i efterhand. 

5. Oärlighet. Oärlighet i det här sammanhanget är till exempel att medvetet undanhålla fakta från projektägare eller projektmedlemmar. Det kan handla om att skapa fördelar för sig själv, men i många fall handlar det nog också om att man som projektledare helt enkelt inte vågar berätta hela sanningen.



Not: De sju ursprungliga bibliska dödssynderna är: Lättja/liknöjdhet, Högmod/arrogans, Avund, Frosseri, Girighet, Vrede, Liderlighet. Bilden: Hieronymus Bosch, De sju dödssynderna (cirka 1480, Pradomuseet, Madrid)

Projektledaren måste ta ansvar för verksamhetsnyttan

Joakim Holm ifrågasätter den traditionella synen på lyckade projekt och ber läsaren att själv tänka efter: "fundera på vad du tycker att det borde innebära om någon säger att ett projekt blev lyckat. Och stopp! Försök att komma förbi den där inlärda definitionen. Vad känner du i magen vore rätt?"

Självklart har han rätt: Ett lyckat projekt kan inte bara definieras till "klart i tid, klart i budget, projektmålen uppfyllda". Det handlar istället om nyttan man åstadkommer i verksamheten, av effekten som uppstår av den satsning man gör. Får vi ökad försäljning tack vare införandet av nytt CRM-system? Blir vårt arbete effektivare tack vare nytt system för processtyrning? Blir sjukvården och Socialtjänsten i Sverige säkrare tack vare bättre information online?

De mätningar som görs utgår generellt från övertrasserad budget eller tidsplan, eller underleverans av funktionalitet. När jag läser den här typen av studier slås jag ofta av att man har så bakvänd syn på vad projektet ska leverera. Chaos Manifesto, som är den största undersökningen av lyckade och misslyckade IT-projekt, nämner bland annat att i genomsnitt 33% av funktionerna som ska produceras, aldrig blir levererade. Här bör man förstås direkt fråga sig: Vad spelar det för roll? Huvudsaken är väl att man levererade de funktioner som faktiskt skapar nytta? Det finns ju inget egenvärde i att leverera funktioner bara för att man en gång trodde att de behövdes. Sannolikheten för att man behöver allt man trodde är i praktiken till och med extremt låg.

Men ändå: Essensen av de undersökningar som görs, hur man än vrider och vänder på det, är faktiskt korrekt. KTH-professorn Torsten Cegrell som uttalar sig i en artikel i Computer Sweden har rätt: Det är fruktansvärt frustrerande att miljarder och åter miljarder i IT-investeringar är bortkastade pengar. Oavsett om studierna har märkliga utvärderingskriterier, så kvarstår det faktum att man kastar bort enorma summor pengar på projekt som inte ger önskad nytta.

Ofta finns också andra mätpunkter med i studierna, men de får inte lika stort genomslag i media. Chaos Manifesto till exempel har också uppgifter som mer närmar sig en mätning av nyttan. Som jag skrivit tidigare angående Chaos Manifesto:

Här finns dock en annan mycket viktig faktor att tänka på. Av de levererade funktionerna kommer bara 20% nånsin till användning. Det pekar på ett annat och egentligen ännu djupare problem: Man mäter fel saker. Projekt mäts vanligen genom att utvärdera om de levererats i tid, inom budget och med förväntat resultat. Resultat i sin tur mäts i vad som levereras "inom projektet", vilket nästan alltid är en viss mängd funktioner. Att de funktionerna sen inte används, blir sällan en belastning för projektet.

Problemet är som jag ser det ligger djupare än studiernas utvärderingskriterier. Det är djupt rotat i den grundläggande teori och praxis som finns kring projekt. "Projektledaren ansvarar för att uppnå projektmålen" är det första (och vissa skulle säga det viktigaste) man lär sig på projektledningskurser. Verksamhetsnyttan är inte projektledarens ansvar, det är beställarens ansvar eller styrgruppens ansvar. Det kan tyckas vara en sund princip, eftersom den gör det väldigt tydligt vad projektledaren ska göra. Och ju tydligare det är vad som ska göras, desto bättre chanser att lyckas. Projektmålen kan man definiera och skriva ner precist i ett projektdirektiv.

Men jag tror att det här är grunden till svårigheterna att lyckas med IT-projekt. IT-projekt är förändringsprojekt som av sin natur är väldigt komplexa och ofta innefattar förändrade arbetssätt, nya processer, behov av ny kompetens med mera. Att projektledaren inte har ansvar för den faktiska verksamhetsnyttan borgar för problem. En projektledare är en förändringsledare och att driva kritisk verksamhetsutveckling utan ansvar för verksamhetsnyttan är en absurditet!

IT är världens mest misslyckade bransch? - Chaos Manifesto

70-80% av alla IT-projekt misslyckas. År efter år. Sedan 1980-talet.

Chaos Manifesto (tidigare Chaos Report) är den överlägset största studien om lyckade och missllyckade IT-projekt. Standish Group har samlat data från IT-projekt sedan 1985. Man har granskat över 70.000 projekt och genomfört över 500 workshops med projektledare, projektmedlemmar och chefer.

Chaos Manifesto innehåller ett utdrag av Standish Groups slutsatser. Det vill säga statistik kring vilka projekt som lyckas respektive misslyckas, de tio viktigaste framgångsfaktorerna för att lyckas med IT-projekt och mängder med råd kring vad man ska göra för att undvika problem.

Jag kommer att sammanfatta och kommentera Chaos Manifesto i ett antal inlägg framöver. Det här är det första, här börjar jag med själva statistiken om lyckade och misslyckade IT-projekt.

Statistiken är till 58% amerikansk, 24% europeisk och 18% från resten av världen. Även om det är övervikt åt USA så tyder liknande studier i Sverige på att siffrorna är desamma, i alla fall på övergripande nivå.

Bara tre av tio IT-projekt lyckas
32% av alla projekt lyckas, det vill säga levereras i tid, inom budget och med de nödvändiga funktionerna. 44% är försenade, över budget och/eller saknar väsentliga funktioner. Och 24% är helt misslyckade, genom att till exempel levereras men aldrig användas överhuvudtaget.

Misslyckanden gäller alla aspekter: Tid, budget och resultat
54% går över budget. Det har varit ungefär samma siffra genom åren, med en variation mellan 43% och 56% under 2000-talet. 79% går över tiden. Här har dock siffran pendlat lite mer, mellan 63% och 84% de senaste tio åren.

Vad gäller resultat slutligen så är det 33% av funktionerna som ska produceras som aldrig blir levererade. Det har varierat från 30% till 36% det senaste decenniet. Här finns dock en annan mycket viktig faktor att tänka på. Av de levererade funktionerna kommer bara 20% nånsin till användning. Det pekar på ett annat och egentligen ännu djupare problem: Man mäter fel saker. Projekt mäts vanligen genom att utvärdera om de levererats i tid, inom budget och med förväntat resultat. Resultat i sin tur mäts i vad som levereras "inom projektet", vilket nästan alltid är en viss mängd funktioner. Att de funktionerna sen inte används, blir sällan en belastning för projektet. "Projektledaren ansvarar för projektmålen, inte effekterna" är en huvudtes i traditionell projektledningsteori. Det ska jag försöka återkomma till ett senare inlägg.

Värst i stora projekt
Om man bryter upp siffrorna så finns en del intressanta skillnader mellan olika faktorer. I projekt med en budget över 60 miljoner kronor lyckas bara 2%! I projekt med budget under 4,5 miljoner kronor lyckas däremot "hela" 71%.

Själv har jag drivit projekt inom det intervall som Chaos Manifesto klassar till 4,5-18 miljoner kronor. Där lyckas 38%, kul att tillhöra den gruppen!

Man kan spontant tro att majoriteten projekt ligger i det undre spannet och att siffrorna därför inte ser så dåliga ut som vid första anblick (där misslyckas trots allt 3/10 jämfört med i princip 10/10 bland de största projekten). Men jag tror att man misstar i den slutsatsen. Mörkertalet bland de mindre projektet - framförallt de allra minsta - är troligen betydligt högre. Små projekt som misslyckas blir inte lika uppenbart och misslyckandena inte lika synliga. Sen ska man nog också tänka på att ett projekt med två personer på heltid och en projektledare på halvtid under ett år faktiskt kostar kring 4,5 miljoner (2000 timmar per år för två personer x 1000 kr/timme som schablon). Eller nio personer inblandade på halvtid under sex månader (500 timmar x 9 x 1000).

Och värre ju större organisationen är

Samma förhållande gäller om man ser till storleken på de organisationer där projekten bedrivs. 47% av projekten lyckas i små organisationer (vilket i USA generellt anses vara under 100 anställda), 31% i medelstora organisationer (100-500 anställda) och bara 27% i stora organisationer.

Offentlig sektor sämst
Det finns också branschskillnader. Detaljhandeln lyckas bäst, med 45% lyckade projekt. Medan statliga sektorn lyckas sämst, med bara 20% lyckade projekt.


Återkommer med fler sammanfattningar och kommentarer av Chaos Manifesto!