Leverantörens vs. beställarens ansvar i webbprojekt - Svar till Per Vikström

Per Vikström tar upp ett otroligt intressant ämne: "Leverantör vs beställare i webbprojekt – vem ska leda och vems är ansvaret?" Det är en diskussion som är alldeles för underskattad!

Låt mig säga direkt: Det yttersta ansvaret för projektet ligger hos projektbeställaren. Det går inte att skylla ett misslyckat projekt på dåliga konsulter, för som projektbeställare är det ditt ansvar att ha bra konsulter. Allt annat är undanflykter och ansvarsflykt.

Dåliga projektbeställare är en mycket större orsak till misslyckade projekt än dåliga konsulter.

På engelska finns två ord: Responsibility och Accountability. Ska man hitta en vettig svensk motsvarighet så får det bli Ansvar och Yttersta ansvar. Teamet har ett gemensamt ansvar för att projektet lyckas, uppdragsgivaren och konsulten måste jobba ihop för att lyckas. Men det yttersta ansvaret ligger fortfarande på projektbeställaren. 

President Truman hade skylten "The Buck Stops Here" på sitt skrivbord. En Buck är en kniv som gamla poker-spelare stötte i bordet framför den som skulle blanda och ge, men som kunde skickas vidare om personen inte ville ta ansvaret. Trumans skylt är ett exempel på Accountability, härifrån skickas inte ansvaret vidare.


Jag gillar inte hierarkisering, utan tycker att man ska hitta så platta strukturer som möjligt och ha en ledare som är en del av teamet. Men det kvarstår alltid att det finns ett yttersta ansvar. Så här skulle jag vilja se det:

1. Projektbeställare (med stöd av styrgrupp)
2. Intern projektledare (beställare av konsulttjänster)
3. Kundansvarig hos konsultföretag (ofta konsultföretagets projektledare)

Gemensamt för alla parter tycker jag är att man måste ta ett ansvar för att förstå och sätta sig in i verksamhetsnyttan som projektet ska uppnå. Trots att man jobbar med olika specialiseringar och ska fokusera sin energi på det, så är verksamhetsnyttan som ska uppnås gemensam för alla parter.

Det här är konsulter väldigt ofta dåliga på. Självklart har konsulterna ett mycket stort ansvar för att projektet lyckas. En bra konsult ifrågasätter projektbeställaren, hjälper projektbeställaren att fatta rätt beslut och döljer inget för projektbeställaren. En bra konsult måste ha integriteten att säga till när projektbeställaren gör fel (ytterst till och med vara beredd att avsäga sig uppdraget).

Per, håller du med? Någon annan som vill dela med sig av sin syn, till exempel Erik Sjöberg, Raphael Sedin, Tobias Fors, Charlotte Grass eller Ulrika Park? Konsultchefer, beställare?

Projektledning är 80% ledarskap och 20% administration

Jag får ofta frågan om vilka kurser som är bra inom projektledning. Jag brukar svara att många är bra, men att nästan ingen lär ut rätt saker.

Av någon anledning fokuserar nästan all litteratur och alla kurser i projektledning på projektadministration. De handlar om att fylla i och skapa modeller för planering, work breakdown structure (wbs), projektfaser, resurshistogram och riskanalys. 

Mitt tips om du vill bli en bra projektledare (och inte projektadministratör) är att lägga fokuset i din utbildning på ledarskap. Gå ledarskapskurser, till exempel Utvecklande ledarskap. Vill du ha ett teoretiskt stöd och tips kring administrativa verktyg, så komplettera med en kort kurs (1-3 dagar) i det som i utbildningsvärlden kallas "projektledning" (men som alltså nästan uteslutande är projektadministration).

Projektledning som akademinskt ämne uppstod under kalla kriget, när USA och Sovjet tävlade om vem som var störst, bäst och starkast. Det handlade om att vara först på månen, bygga fullständigt nya vapensystem och göra jättelika infrastruktursatsningar. Verktygen man lär ut i projektledning är fortfarande i stor utsträckning utformade för den typen av gigantiska projekt. Men det är sällan man i vanliga projekt har en närmast obegränsad budget eller hundratusentals projektmedlemmar. I verkligen är verktygen sällan så viktiga, utan det operativa ledarskapet dominerar (se även tidigare kommentar kring gantt-scheman).

Man kan lyckas som projektledare om man är en bra ledare men inte kan nåt av de traditionella projektverktygen. Däremot finns det inte en chans att lyckas med ett projekt utan att utöva ett bra ledarskap.

Projektledarens önskelista till projektbeställaren

1. Ge mig mandat i alla personal- och budgetfrågor som rör projektet. Även om du har det formella ansvaret för budget och personal måste du låta mig ha en betydande del i detta arbete.  För dig är det självklart att inte någon annan utser dina medarbetare, det borde det vara för mig också. Jag arbetsleder personerna i mitt projekt, då måste jag vara med och utse dem. Det formella ansvaret får gärna ligga på dig, men ska jag driva projektet måste jag vara med i dina beslut.
2. Var ordentligt insatt i projektet eller ge mig det fulla förtroendet att sköta det. Stora projekt, framförallt webbprojekt, har ofta en mycket komplex kravbild och stora beroenden mellan en mängd aspekter. För att lyckas behövs överblick och tydlighet, och det krävs tid för att vara insatt i alla aspekter. Lägg tillräckligt mycket tid, även för detaljerna, eller låt mig sköta det.
3. Låt mig vara med och utse styrgruppen. I styrgruppen ska man inte sitta för att representera en avdelning, enhet eller specialitet. Man ska sitta där för att man har ett mandat över de resurser som finns i projektet, antingen i form av personalansvar över de inblandade eller i form av budgetansvar. Styrgruppen säkerställer att verksamhetsnyttan av projektet kan uppnås, det är mitt stöd i att leda projektet åt rätt håll. Det är min styrgrupp inte din!
4. Låt mig ha direktkontakt med ledningen och vid behov även med styrelsen. Stora webbprojekt medför kulturella och organisatoriska förändringar. Alla typer av omfattande förändringsprojekt behöver tydligt sanktioneras från högsta ledningen. Högsta ledningen behöver sätta sig in i de kulturella och psykologiska utmaningarna för att kunna stötta projektet hela vägen.
5. Förstå att jag driver ett förändringsprojekt eller affärsutvecklingsprojekt. Inte ett teknikprojekt. Tekniken är en möjliggörare och kräver ofta rätt stora resurser, men utmaningarna ligger i att implementera tekniken i verksamheten och hantera kulturella och personella frågor. Minst 80 % av projektet är människor och organisation, bara 20 % är teknik.
6. Låt mig sköta upphandling och avrop av konsulttjänster åt projektet. Jag behöver inte bara granska utan även driva arbetet med upphandling, eftersom det har så avgörande betydelse för projektet. Det är jag som ska bygga en affärsrelationen med konsultföretagen.

Styrning av webbprojekt: Projektstyrning, Effektstyrning, Scrum

Jag har hört några gånger att scrum eller andra agila metoder ersätter mer traditionella projektmetoder som rup, props, eller pps. Det stämmer nog till 90%, många delar i traditionell metodik går bort när man använder scrum. Men en övergripande projektstyrning utöver scrum behövs fortfarande. Jag ser tre nivåer av styrning av webbprojekt:

1. Projektstyrningen fokuserar på att definiera projektets ramar. Istället för en regelrätt projektplan handlar det mer om en "projektdefinition" eller ett "projektupplägg". Dels behöver milstolpar beslutas, som till exempel "Projektdirektiv godkänt", "Förstudie genomförd", "Teamet på plats", "Utvecklingsstopp" eller "Lansering". Dels behöver till exempel en riskanalys och intressentanalys tas fram. Inom projektstyrning lägger jag också att etablera arbetssätt gentemot projektets styrgrupp, det vill säga till exempel förankra att vi kommer att arbeta med effektstyrning och scrum.
2. Effektstyrning går ut på att styra projektet med ständigt fokus på verksamhetsnytta istället för "leverabler" eller "krav". Den nytta som projektet ska skapa kartläggs i en resonemangskedja från syftet med tjänsten som ska tas fram, till målgrupperna som ska använda tjänsten, deras användningsmål och slutligen åtgärder som behöver vidtas. Varje steg prioriteras så att kartan blir ett stöd för projektgruppen och för styrgruppen för att följa och styra projektet. (Exempel på effektkarta finns på Socialstyrelsens utvecklingsblogg).
3. Scrum (eller nån annan agil metod) är den operativa styrningen av projektet. Det handlar om att ha alla kompetenser samlade, planera för högst några veckor i taget och visualisera arbetet så mycket som möjligt. På så sätt uppstår verksamhetsnyttan inom de ramar som definierats för projektet.

Någon som har ett likande upplägg?

Projektledarens och styrgruppens ansvar för riskhantering

Risker är alla de faktorer som kan göra att man inte uppnår syftet med projektet. Uttryckt annorlunda: Risk är skillnaden mellan de förutsättningar du har i projektet och de förutsättningar du behöver för att säkert uppnå målet. I webbprojekt handlar de flesta riskerna om oklara krav, personal, leverantörer, planering och styrning.

Risker kan finnas antingen inom projektet eller i projektets omvärld. Som projektledare ansvarar man för att identifiera alla risker för projektet, både de som ligger inom projektet och de som ligger utanför projektet.

Ansvaret för att hantera riskerna inom projektet ligger på projektledaren

En typisk riskhändelse kan vara: Vi väljer fel teknisk plattform vilket gör att vi inte kan bygga det vi vill. Ansvaret ligger i detta fall på projektledaren och en tänkbar åtgärd är att minimera sannolikheten för att risken inträffar. Risker inom projektet kan hanteras på fyra sätt:

1. Minimera eller undanröj sannolikheten att risken inträffar. I det här fallet kan man till exempel genom att låta en extern konsult göra en förstudie om valet av teknisk plattform.
2. Minimera eller undanröj konsekvensen av att den inträffar. Till exempel genom att säkerställa att de lösningar vi bygger på plattformen är väl dokumenterade och följer standarder, så blir konsekvense lite mindre om vi längre fram skulle behöva byta plattform.
3. Överför konsekvensen på någon annan. Utforma avtal med leverantörer på ett sådant sätt att alla eventuella förseningar eller kostnader som uppstår på grund av fel plattformsval måste täckas av konsultföretaget.
4. Bevaka. Om risken är låg eller kostnaderna är för höga för att göra något åt den, så får man låta den vara men bevaka den.

Ansvaret för att hantera riskerna utanför projektet ligger på styrgruppen och beställaren
Projektledaren har sällan personalansvar och inte alltid fullt budgetansvar, vilket gör att de åtgärder projektledaren kan vidta är begränsade. Många risker ligger därför utanför projektet. Säg att vi identifierar en risk att projektets grafiska formgivare säger upp sig. Har du som projektledare inte personalansvar så måste risken lyftas till styrgruppen. Projektledaren kan jobba med att ge positiv feedback och skapa bra arbetsmiljö för formgivaren så han/hon stannar kvar, men styrgruppen behöver agera på eventuella problem med lönesättning, villkor, vidareutbildning eller alternativ bemanning. För risker utanför projektet:

1. Se till att styrgruppen blir medveten om sitt ansvar för att hantera risken.
2. Se till att öka det egna mandatet som projektledare så att projektet så långt som möjligt kan överta risken från styrgruppen. Till exempel genom att få utökat budgetansvar eller ansvar för delar av personalfrågorna.
3. Se punkt 1-4 ovan.